Dann können wir helfen!
Wir erarbeiten mit dir, deinen Führungskräften oder Führungsteams ein Verständnis von agiler Führung, das euch hilft, ein motivierendes und produktives Umfeld zu schaffen. Dabei legen wir Wert auf Authentizität, sodass dein Führungsstil zu dir passt, statt einer Schablone zu entsprechen. Mit Management-Teams erarbeiten wir ein gemeinsames Führungsverständnis und Wege, wie ihr dahinkommt.
Dazu bringen wir Coaching-Skills ebenso ein wie ein breites Verständnis von Servant Leadership, moderner Führungsansätze und eigener Führungserfahrung. Konkret bieten wir dir:
Coaching
Mentoring
Begleitung und Entwicklung von Leadership-Teams
Übernahme konkreter Rollen
(interimsweise)
Möchtest du Impulse zur Entwicklung von Agile Leadership mitnehmen?
Dann vereinbare einfach ein kostenloses und unverbindliches Beratungsgespräch mit uns. Da sind auf jeden Fall Ideen für dich dabei!
Hier findest du einige Beispiele, wie wir moderne Führung schon bei anderen Kunden gefördert haben:
Das Problem
- Führungskräfte haben andere Unterstützungsbedürfnisse als Teams
- Berater für die Teams sprechen nicht automatisch die Sprache der Führungskraft
- Ansprechpartner im Unternehmen sind selten neutral, sondern verfolgen eigene Interessen
- Zeitknappheit
- Tipps von Beratern passen oft nicht zum Kontext, in dem eine Vielzahl von Herausforderungen parallel bewältigt werden müssen
Die Lösung
- Erfahrener Mentor mit Kontextwissen
- Abwägung der Mittel: Nicht immer ist „Coaching“ der effektivste Ansatz
- Kluge Fragen und präzise Aussagen führen zum Erfolg
- Klarer Fokus auf die Bedürfnisse dieser Führungskraft
Die Situation
In einem Maschinenbau-Unternehmen wurde eine neue Innovationseinheit gegründet. Einerseits sollte diese vor allem im Bereich der Software die Entwicklung neuer Maschinen unterstützen. Andererseits war es ihre Aufgabe, Produkte und Geschäftsmodelle der Zukunft zu entwerfen, zu verproben und zu entwickeln. Einige Mitarbeiter des Bereichs waren bereits seit längerer Zeit im Unternehmen, während andere neu von außen hinzukamen.
Im zeitlichen Verlauf musste zunächst die Abteilung aufgebaut werden. Anschließend galt es, Erfolge zu generieren und gleichzeitig die Anzahl an Mitarbeitenden und Projekten nach oben zu skalieren. Dies geschah wesentlich schneller als sonst in diesem Unternehmen üblich, so dass Reibung mit anderen Abteilungen, Wissensträgern und der Geschäftsleitung entstand. Der Leiter dieser Innovationsabteilung musste die Vielzahl unterschiedlicher Herausforderungen gleichzeitig jonglieren und sah sich auch regelmäßig mit Situationen konfrontiert, die er so noch nie erlebt hatte.
Vorhandene Berater konnten aus Sicht des Kunden dabei nur sehr eingeschränkt helfen. Dies lag einerseits daran, dass sie auf das Team fokussiert waren und die Sprache des Abteilungsleiters nicht beherrschten. Andererseits hatten diese aus Sicht des Auftraggebers einen sehr eingeschränkten Blick auf einzelne Projekte und Teams, keinesfalls aber über die Abteilungsgrenzen hinaus. Das führte dazu, dass der Abteilungsleiter zunächst zeitintensiv den Kontext erklären musste, bevor er von seinen Unterstützern Tipps bekam. Gleichzeitig waren diese aber auch von unzureichender Qualität, weil der jeweilige Berater im Zweifel über weniger Wissen und Erfahrung verfügte als der Abteilungsleiter selbst. Die vorhandenen Externen waren also von sehr begrenztem Nutzen für die spezifischen Herausforderungen des Abteilungsleiters.
Versuche, unternehmensintern die nötige Reflexionsfläche zu finden, scheiterte aus ähnlichen Gründen. Auch dort war nirgends die benötigte Erfahrung vorhanden, um neue Ansatzpunkte zu entdecken. Gleichzeitig waren die internen Unterstützer stark geprägt von ihrem aktuellen Kontext und reagierten auf Wünsche des Abteilungsleiters meist mit der spontanen Antwort: „Das geht hier nicht!“.
Einige der angesprochenen Kollegen weigerten sich sogar zu helfen, wichen aus, ließen Termine platzen oder gaben kontraproduktive Tipps, weil sie eigene Interessen verfolgten, die teilweise denen des Innovationsbereiches zuwiderliefen.
Unterm Strich war der Abteilungsleiter also auf sich allein gestellt, was ihn unzufrieden machte.
Die Lösung
In diesem Kontext unterstützen wir mit einem sehr erfahrenen Mentor. Zunächst führten wir ein Auftragsklärungsgespräch durch, in dem wir uns schnell einig waren, dass reines Coaching nicht zum Erfolg führen würde. Stattdessen war eine Kombination aus Coaching, Mentoring, Beratung und Fachexpertise gewünscht. Wir wechselten während der Zusammenarbeit innerhalb eines jeden Gespräches und weniger Minuten zwischen diesen Ansätzen und berücksichtigten immer die jeweilige Situation. So konnte es passieren, dass der Abteilungsleiter mit einem Problem zu uns kam und der Mentor zunächst einige Coachingfragen stellte. Anschließend berichtete er von eigenen Erfahrungen und half dem Kunden dabei, diese Szenarien mit der eigenen Situation abzugleichen. Auch „Buchwissen“ aus der agilen Welt (z.B. Scrum, SAFe, Kanban, etc.) wurde kommuniziert. Abschließend wurde dann ggf. eine Empfehlung durch uns ausgesprochen.
Die Reihenfolge dieser Haltungen war je nach Situation sehr unterschiedlich, manchmal wurden auch weniger oder nur eine davon genutzt. Das Miteinander war schnell so gut eingespielt, dass der Kunde auch aktiv bestimmte Haltungen einfordern konnte (z.B. mit der Frage: „Was würde der Fachexperte hier sagen?“).
Das operative Miteinander war dabei unspektakulär organisiert. Es gab ein Themenbacklog und sowohl regelmäßige Termine als auch die gern genutzte Möglichkeit jederzeit spontan zu bestimmten Herausforderungen zu sprechen. Ein Themen-Backlog half bei der Koordination und „Hausaufgaben“ wurden schriftlich festgehalten. Der eigentliche Erfolgsfaktor war jedoch nicht die Organisation des Miteinanders, sondern das Miteinander der handelnden Personen an sich. Diese waren sich sympathisch, hatten einen hohen Respekt voreinander und verstanden die Probleme des jeweils anderen. Eine besondere Stärke des Mentors war es dabei, komplizierte Zusammenhänge mit knappen, klaren Sätzen auf den Punkt zu bringen. Manchmal half schon das Stellen von ein bis zwei klugen Fragen und das anschließende präzise Zusammenfassen des Gehörten, um neue Lösungsansätze zu entdecken.
Ein weiterer Erfolgsfaktor der Zusammenarbeit war, dass es ein hohes Vertrauensniveau zwischen Mentor und Mentee gab. Die Loyalität des Mentors lag klar beim Auftraggeber, nicht bei anderen Personen innerhalb der Organisation. Auch ließ er sich nicht durch scheinbare Unabänderlichkeiten des Unternehmens aus der Ruhe bringen, sondern vertrat stets die Auffassung, dass durch Menschen geschaffene Systeme auch durch Menschen verändert werden könnten.
Der Nutzen
Für den Abteilungsleiter war der Nutzen erheblich. Mit relativ geringem finanziellen und zeitlichen Aufwand konnten Probleme gelöst werden, die zunächst unlösbar erschienen. Der Kunde war auch mit schwierigen Themen nicht allein und konnte diese in einer effizienten und bedarfsgerechten Art von allen Seiten beleuchten. Das hob die Motivation erheblich. Zwar konnte nicht jedes Problem im ersten Anlauf gelöst werden, jedoch gab es zu jedem Zeitpunkt Handlungsalternativen für einen nächsten Schritt. Auch die Abteilung war erfolgreich und gewann sogar Preise für ihre Produkte.
Tipps & Take-Aways
Bei der Suche nach Ansprechpartnern ist es wichtig festzulegen, welches Problem gelöst werden soll. Geht es darum, ein fachliches Problem zu lösen? Geht es darum, die richtige Frage zu finden? Geht es darum, ein spezifisches Konzept vermittelt zu bekommen? Je nach Problem können unterschiedliche Ansätze wie Coaching, Mentoring, Fachexpertise oder Beratung hilfreich sein. Je mehr davon ein Mentor beherrscht und je flüssiger er zwischen diesen wechseln kann, desto effizienter funktioniert das Miteinander in der Problemlösung. Klar sollte dabei auch sein, dass die relevante Erfahrung des Mentors nicht kleiner sein kann als die des Mentees. Sonst bezahlt der Kunde am Ende für die Ausbildung des Beraters, statt für die eigene.
Suchst du einen Mentor für dich?
Dann vereinbare einfach ein kostenloses und unverbindliches Beratungsgespräch mit uns und schildere uns deine Herausforderung. Zusammen entwickeln wir bestimmt einen ersten Lösungsansatz.
Das Problem
- Eine unerfahrene Führungskraft, die zuvor Teammitglied war
- Probleme mit dem Zeitmanagement, der Priorisierung von Aufgaben und der Frage, welche Aufgaben selbst übernommen werden sollen
- Eine unklare Vorstellung davon, wie die Person führen möchte
- Hochgradig unterschiedlich ausgeprägte Beziehungen zu den Teammitgliedern
Die Lösung
- Ein stärkenbasierter Ansatz zur Findung des eigenen Führungsstils
- Die Erarbeitung unterschiedlicher Führungsoptionen je Situation
- Die Schärfung des Blicks für die Gesamtkonstellation des Teams
- Stetige Definition von Experimenten und deren Überprüfung
Die Situation
Unser Kunde, ein IT-Systemhaus, hatte die Stelle des Teamleads in einem seiner zentralen Teams mit einer noch unerfahrenen Führungskraft besetzt. Die Führungskraft war zuvor selbst Teammitglied, kannte das Team und die Teammitglieder also bereits gut. Das Team tat sich schwer damit, Kundenanforderungen eigenständig, in einer effektiven und nachvollziehbaren Weise zu bearbeiten. Es hatte außerdem eine Phase hoher Fluktuation durchlaufen, sodass es sich neu finden musste.
Die noch unerfahrene Führungskraft stand vor einer Reihe von Herausforderungen. Zum einen galt es, schnelle Verbesserungen im Team zu erzielen, um die Kundenanforderungen zuverlässig zu erfüllen und die Kundenzufriedenheit nicht weiter zu beeinträchtigen. Gleichzeitig musste er herausfinden, welcher Führungsstil dafür am besten geeignet war und zu seiner Persönlichkeit passte. Weiterhin galt es für den Teamlead, sich von der Vergangenheit als Teammitglied zu lösen. Dies hieß vor allem, sich sehr genau zu überlegen, ob er selbst weiterhin inhaltliche Aufgaben erledigten sollte und falls dies der Fall war, welche dies sein könnten. Zuletzt war die disziplinarische Führung des Teams für ihn gänzlich neu und damit eine Herausforderung, besonders, weil zwischen ihm und einigen Teammitgliedern eine große Nähe bestand.
Die Lösung
Wir führten mit dem Teamleiter eine Reihe von Führungskräfte-Coachings durch und begleiteten zwei größere Team-Workshops, um das Zusammenspiel des Teams zu erleben und besser begleiten zu können. Unser Ziel war es, mit ihm gemeinsam, dessen Führungsspektrum zu erweitern und ihm so den Umgang mit der herausfordernden Situation zu erleichtern.
Um dies zu erreichen, stiegen wir mit stärkenorientiertem Coaching ein, um auf Basis der Stärken der Führungskraft, einen konsistenten und authentischen Führungsstil zu entwickeln. Dieser Führungsstil sollte der Persönlichkeit des Teamleads entsprechen, statt einem von außen geprägtem Bild einer guten Führungskraft zu folgen. Wir reflektierten die Potenziale der Stärken des Teamleads ebenso wie deren Grenzen, insbesondere mit Blick auf konfliktbehaftete Situationen und arbeiteten jeweils Lösungsoptionen heraus.
Die konsequente Erarbeitung unterschiedlicher Führungsoptionen setzten wir fort, indem wir anhand von Beispielen herausarbeiteten, wie unterschiedliche Führungsansätze diese lösen könnten. Daraus entwickelten wir Experimente, in denen der Teamlead neue Führungstechniken ausprobieren konnte.
Schließlich besprachen wir konkrete Führungsprobleme hinsichtlich unterschiedlicher Teammitglieder und reflektierten, inwieweit die neu gewonnen Perspektiven hilfreich waren. Zusätzlich betrachteten wir das Teamzusammenspiel mit Hilfe des Rollenmodels nach Belbin. Dies half dabei, unterschiedliche Konfliktdynamiken im Team zu verstehen und wiederum zu überlegen, wie der Teamlead seine Stärken nutzen konnte, um das Team insgesamt zu stärken.
Der Nutzen
Am Ende der Coaching-Sitzungen war der Teamleiter in der Lage, Führung auf Basis seiner individuellen Stärken zu leben und reflektierter auf die Optionen und Folgen seines Führungsverhaltens zu blicken. Laut eigener Aussage half ihm dies, um erfolgreicher mit dem Team zu arbeiten, und dabei die guten persönlichen Beziehungen zu vielen der Teammitglieder weiterhin pflegen zu können. Damit stiegen sein Selbstvertrauen und sein Wohlbefinden, auch in schwierigeren Situationen. Zudem haben wir den Blick für die Schwierigkeiten des Teams deutlich geschärft und Impulse setzen können, das Team als Ganzes weiterzuentwickeln. Der noch unerfahrenen Führungskraft konnten wir so den Einstieg in erfolgreiches Führen erleichtern.
Tipps & Take-Aways
Bei der Übernahme einer Führungsrolle kommen viele neue Herausforderungen auf euch zu. Schnelles Lernen und die Erwägung unterschiedlicher Optionen sind hier entscheidend, um gut führen und selbst im Gleichgewicht bleiben zu können. Dabei ist es hilfreich, euch eure Stärken und möglichen Defizite klarzumachen. Nutzt eure Stärken, wann immer möglich und sucht euch Strukturen und Hilfestellungen, um Defizite Stück für Stück zu verringern. Dabei kann ein Sparringspartner, der euch andere Perspektiven gibt ebenso hilfreich sein, wie stetiges Feedback aus dem Team zu eurem Führungshandeln.
Stehst du vor ähnlichen Herausforderungen?
Wollt ihr gegebenenfalls systematisch junge Führungskräfte fördern? Dann vereinbare einfach ein kostenloses und unverbindliches Beratungsgespräch mit uns. Wir helfen bereits dort mit ersten Impulsen für deine Praxis.