Bei der Umsetzung agiler Methoden wie Scrum oder SAFe stellen wir in der Praxis immer wieder fest, dass den Inhabern der agilen Rollen, also zum Beispiel Scrum Mastern, Product Ownern oder Release Train Engineers einerseits Methoden-Know-How fehlt und andererseits beim Einsatz bekannter Methoden eine Haltung an den Tag gelegt wird, die unerwünschte Nebeneffekte erzeugt. So können beispielsweise „Objectives and Key Results (OKR)“ einen positiven Beitrag für das agile Miteinander leisten. Führt man sie aber top-down mit einer klassischen Haltung ein, ist das Ergebnis oft „Management by Objective (MbO)“ inklusive Micromanagement und unzufriedenen Mitarbeitern. Dieses Problem haben wir vielfach in der Praxis validiert.

Um es zu lösen, haben Juliane und ich das Buch „Agile Mastery in der Praxis“ geschrieben. Das reichte uns aber nicht, da es verschiedene Lerntypen gibt. Manche Menschen lernen gerne aus Büchern – andere profitieren stärker von der Interaktion mit anderen Menschen in einem Trainingsumfeld. Daher kamen wir auf die Idee, eine Agile Coach-Ausbildung zu entwickeln. Diese Ausbildung sollte sich über einen längeren Zeitraum erstrecken und eine Kombination aus Trainings- und Anwendungseinheiten sein.

Wir verfügten also über ein validiertes Kundenproblem und über eine Produktidee. Aber passt unser Lösungsansatz zu dem Problem? Das wussten wir noch nicht und sind daher aktuell dabei, den „Problem-Solution-Fit“ zu validieren. Dazu führen wir eine Reihe agiler Experimente durch. Die bisherigen Erkenntnisse fanden wir so interessant, dass wir sie schon jetzt, mitten im Prozess, mit dir teilen wollen.

Experiment 1

Unser erstes Experiment war, einen Produkttext zu formulieren, auf die Webseite zu stellen und unsere aktuellen Kunden darauf anzusprechen. Wir stellten Ihnen die Frage, ob sie einen Mehrwert in dem Konzept sähen und was sie ändern würden. Erfolgskriterium des Experiments war, dass ein Drittel der angefragten Kunden aus der Zielgruppe das Konzept ansprechend fände.

Dieses Experiment war erfolgreich. Allerdings wissen wir aus anderen Interviewsituationen, dass es für Interviewpartner leicht ist, Dinge zu behaupten. Darauf Taten folgen zu lassen ist schon viel schwieriger. Daher gingen wir nahtlos zu Experiment Nummer Zwei über.

Experiment 2

Um Taten folgen zu lassen und gleichzeitig die Hürden dafür niedrig zu halten, entschieden wir uns für Infoabende. Unser Experiment sah wie folgt aus:

Hypothese: Es gibt ein echtes Interesse an unserer Agile Mastery Ausbildung.

Experiment: Wir machen einen Haufen Werbemaßnahmen und schauen, wie viele Leute zu unseren Infoveranstaltungen kommen oder direkt buchen.

Messung: # Teilnehmer an Infoveranstaltungen

Experiment erfolgreich, wenn: Mindestens 15 Leute für die Infoveranstaltungen angemeldet oder direkt gebucht haben.

Wir machten Werbung auf LinkedIn, sprachen unsere Kunden direkt an und verschickten einen ValueRise-Newsletter zu dem Thema. Dieses Experiment läuft aktuell noch – wir wissen also noch nicht, ob es erfolgreich abgeschlossen werden wird. Wir sehen aber bereits, dass es weniger Resonanz auf unsere Infoveranstaltungen gibt als gedacht. Die weit überwiegende Zahl der Teilnehmer findet das Konzept toll. Gleichzeitig ist die Gesamtzahl der Anmeldungen so niedrig, dass wir nicht wissen, ob wir die 15 Teilnehmer voll bekommen werden.

Experiment 3

Wegen der schon wahrnehmbaren niedrigen Teilnehmerquote bei unserer Agile Mastery Ausbildung haben wir die Hypothese aufgestellt, dass es vielleicht am Namen liegt. Während der Laufzeit des zweiten Experiments haben wir also das dritte gestartet – eine Umfrage auf LinkedIn.

Unser Erfolgskriterium war dabei, dass wir dann den richtigen Namen ausgewählt haben, wenn mindestens ein Drittel der Teilnehmer an der Umfrage „Agile Mastery“ auswählt und gleichzeitig weniger als 50% der Umfrageteilnehmer angeben, dass alle Namen für sie irrelevant sind. Diese Gewichtung barg natürlich das Risiko, dass auch Menschen an der Umfrage teilnehmen, die gar nicht zur Zielgruppe gehören und so das Ergebnis verfälschten. Wir haben uns dafür entschieden, dieses Risiko in Kauf zu nehmen.

Die Umfrage läuft zwar aktuell noch, das Ergebnis ist aber bislang eindeutig: Der von uns gewählte Name hat sehr schlecht abgeschnitten. Wir werden unser Infoabend-Experiment entsprechend anpassen müssen.

Fazit und Ausblick

Bislang ist die Resonanz auf unsere Infoabende noch gering. Eine Umbenennung des Produktes könnte hier helfen. Das werden wir mit einem weiteren Experiment verproben, bis wir den richtigen Problem-Solution-Fit gefunden haben. Sollte das erfolgreich sein, machen wir mit dem Product-Market-Fit weiter (z.B. Preis, Liefermethode Präsenz/Online, etc.). Sollten wir diesen „Fit“ nicht finden, werden wir abbrechen und das Produkt nicht weiterentwickeln.

Unserer Meinung nach macht ein solches Vorgehen nicht nur Spaß, sondern ist auch Grundlage für jeden Product Owner.

Wie lauten deine Gedanken dazu? Lass uns gerne daran teilhaben.